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Les grandes tendances des organisations logistiques : du juste-à-temps aux évolutions structurelles des systèmes de distribution et de production
La généralisation des organisations dites en juste-à-temps La généralisation du juste-à-temps a permis de réduire considérablement les stocks. L’augmentation de la fréquence des livraisons dont la taille est, de fait, réduite conduit à augmenter la rotation des stocks et à en diminuer ainsi les coûts. Elles ont été introduites pour la première fois dans les années 50 dans le processus de production de Toyota, au Japon. Ces méthodes ont conduit le constructeur à améliorer considérablement la coordination des différentes étapes de production, et à introduire un système de communication entre chacune d'elles. L'organisation repose donc sur une volonté de rendre la circulation des flux de matières quasi-continue, en réduisant autant que possible tous les stocks intermédiaires. Cette organisation a également permis au constructeur d'adopter peu à peu une forme de production extrêmement flexible. En Europe, ces méthodes de production se sont également développées en premier lieu dans l'industrie automobile, et se sont généralisées au cours des années 80. En minimisant les stocks, le juste-à-temps exige une synchronisation des flux et des activités, et demande des services de transport particulièrement fiables et flexibles. Les systèmes d'information jouent un rôle essentiel, leur développement a probablement à la fois permis et accéléré ce type d'organisation. Ces méthodes se sont considérablement répandues si bien qu'elles s'appliquent même à la distribution des produits finis. Cependant, concernant la distribution aux points de vente, la diminution des quantités livrées par commande se révèle également être un moyen de réduction des surfaces de stockage au profit des surfaces de vente (notamment lorsque le coût du foncier est élevé). Les magasins proposent aujourd'hui des assortiments nettement plus larges de produits qu'il y a une vingtaine d'années par exemple. La Fédération des entreprises du Commerce et de la Distribution affirme ainsi que les volumes de livraison n'ont pas augmenté à Paris, mais que leur contenu a considérablement varié. En effet, ils offrent maintenant une grande variété de produits correspondant ainsi aux exigences nouvelles des consommateurs. Cette variété implique aussi de plus petites quantités par produit, et des fréquences de livraison plus élevées puisque l'espace de stockage a été réduit. Si le nombre de références et les exigences des consommateurs vont croissant, il n'en est pas de même des surfaces de vente, obligeant à réduire les surfaces de stockage. De la même manière, Ikea a admis vouloir doubler ses ventes en Europe sur cinq ans, sans accroître pour autant ses surfaces de vente, mais en réorganisant la circulation de ses flux (Logistiques Magazine, octobre 2001) ! Dans le cas présent, le distributeur a choisi d'implanter aussi des dépôts à proximité de ses magasins pour les produits les plus encombrants. Les méthodes de production ont été remises en cause bien souvent d'abord dans un but de réduction des coûts, mais aussi par la suite dans une recherche de flexibilité, de réduction des délais, et plus généralement d'augmentation du niveau de service à la clientèle. Les stocks, les cycles de commande, les coûts logistiques semblent diminuer constamment d'après les chiffres des études de A.T. Kearney réalisées pour l’ELA (European Logistics Association), tandis que le taux de service augmente (respect des délais, commande complète, etc.). Les modes de consommation ont naturellement considérablement changé, les produits doivent être variés et différenciés (après la standardisation de la production), et disponibles rapidement. L'ensemble de ces évolutions ont considérablement favorisé le recours à des prestataires extérieurs, et non pas seulement parce que cela permet d'introduire une certaine flexibilité dans les organisations. L'externalisation de ces prestations logistiques a été mise en exergue par la nécessité de professionnels spécialisés, plus compétitifs en termes de coûts et de qualité de service. Le rôle des prestataires logistiques ne cesse de s'étendre, partis généralement d'une activité de transport, elle englobe aujourd'hui, outre la distribution, des activités d'étiquetage, d'emballage, parfois même d'assemblage. A partir d'une notion très répandue d'organisation dite en juste-à-temps, il en ressort que les systèmes logistiques tendent tous vers une même conception : celle de la circulation continue des flux physiques (et de manière concomitante des flux d'information), circulation qui tend par ailleurs à s'accélérer.
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Copyright © V.Gacogne 2003 - 2008 (pour plus de détails et retrouver l'ensemble des références, voir les documents à télécharger ou nous contacter) Note : les grandes tendances dans les organisations logistiques sont décrites et analysées ici avec les termes les plus génériques possibles, d'un point de vue stratégique et sans en détailler leurs mises en œuvre opérationnelles (les méthodes développées comme le kanban, le lean, etc. ne sont pas explicitement mentionnées ici).
La centralisation des structures de distribution Les phénomènes de centralisation des réseaux de distribution doivent être perçus de différentes sortes. Il faut, en premier lieu, distinguer une tendance à la réduction du nombre de niveaux de distribution dans les structures. La structure, qui pouvait être qualifiée de traditionnelle, est une structure décentralisée et comportant trois niveaux de distribution, c'est-à-dire un niveau national, un régional et un local. Il s'agit de la structure présentée dans le diagramme suivant.
Gacogne (2003) - adapté de Bouteiller et Kobler (1998)
Structure de distribution traditionnelle (dite décentralisée)
Cette structure n'est valable que pour un réseau de distribution à un niveau national. Naturellement, le réseau peut être uniquement régional et ne comporter que deux niveaux, l'un étant régional et l'autre local, voire même qu'un seul centre de stockage selon le rayonnement de l'entreprise. Cette structure qui comprend donc au total trois niveaux de distribution, ainsi que des stocks industriels sur les sites de production, est jugée dorénavant comme étant obsolète. La tendance à la réduction du nombre de sites de stockage donne, d'après les enquêtes récentes, les structures à deux voire un niveau de distribution comme étant les plus répandues en Europe. Celles-ci comprennent le plus souvent soit un niveau national et régional, soit uniquement l'un des deux. La structure la plus décentralisée étant en principe dorénavant celle qui comporte deux niveaux de distribution, et la plus centralisée celle dont les expéditions sont effectuées directement depuis le site de production. Le diagramme suivant présente ainsi au centre les deux structures les plus répandues actuellement en Europe, et une troisième structure correspondant au degré de centralisation maximum. Il reprend également en comparaison la structure décentralisée précédente, qualifiée aujourd'hui d'obsolète.
Gacogne (2003) - adapté de Bouteiller et Kobler (1998) et Janssen (1993)
Structures de distribution en Europe
Sur ce deuxième diagramme, il n'a pas été question de centres de stockage mais de centres de distribution. L'usage de ce terme générique permet également de mettre en avant une tendance qui consiste à remplacer des centres de stockage par des plates-formes, destinées aux opérations de groupage et dégroupage, c'est-à-dire au transit des marchandises et non à leur stockage. De plus, chaque niveau a été désigné selon un ordre et non pas selon son rayonnement géographique. Il est, en effet, essentiel de distinguer non seulement les différentes fonctions possibles de ces centres, mais également le niveau géographique auquel ils se situent. Le diagramme suivant propose d'illustrer les nouvelles tendances qui tendent à organiser la distribution non plus par pays, mais selon des régions supranationales ou paneuropéennes.
Gacogne (2003) - adapté de Bouteiller et Kobler (1998)
Structures de distribution traditionnelles et structures paneuropéennes
Tous ces phénomènes récents de centralisation sont naturellement liés à la standardisation non seulement de la production mais également de la distribution des produits, et de fait des modes de consommation en Europe. Les développements des réseaux de communication physiques comme informationnels les ont rendus possibles. Cependant, il faut garder à l'esprit que ces tendances d'organisation à un niveau supranational sont encore émergentes, et leur mise en place est étroitement liée à la taille des firmes. Il s'agit de tendances et de volontés d'adaptation qui sont réelles, mais pas toujours traduites dans la réalité autant que l'on pourrait s'y attendre. Il reste de nombreux obstacles à une distribution large des produits au niveau européen - et qui plus est mondial -, liée à des goûts qui peuvent être fondamentalement différents d'un pays à l'autre, à des critères purement techniques (telles les prises de courant électrique pour les produits ménagers), ou encore réglementaires (étiquetage des produits dangereux par exemple), etc. La volonté de transformer les structures de distribution nationales en des structures supranationales est en tous les cas clairement exprimée dans toutes les enquêtes. Les résultats d'une étude de type Delphi, réalisée par l'Université de Cranfield en 1994, indiquaient que les professionnels de la logistique considéraient les structures paneuropéennes comme étant les moins répandues au début des années 90. Mais ils considéraient qu’elles devaient venir en seconde position au cours de la prochaine décennie, après les structures nationales comportant un seul niveau de distribution, tandis que les structures nationales comportant deux niveaux se voyaient ainsi rétrogradées à la dernière place. Une autre enquête, réalisée en Europe en 1996 auprès de 300 multinationales, donnait des résultats comparables (O'Sullivan, 1997 - Logistics Information Management). Ces réponses indiquaient que les organisations logistiques de ces multinationales se tournaient clairement vers l'Europe, avec une préférence pour un entrepôt central, c'est-à-dire un centre de distribution européen, et des stocks régionaux (le terme de région est à comprendre ici dans le sens de région paneuropéenne, car les entreprises de l'enquête avaient toutes une production et une distribution internationales). Ces organisations, considérées comme étant idéales par ces multinationales, doivent donc succéder à des réseaux de distribution qui étaient jusqu'à présent basés sur des structures nationales. Les résultats de cette enquête mettaient également en avant la concentration des sites de production qui sera évoquée plus loin, ainsi que le rôle essentiel des centres de groupage / dégroupage, ou plates-formes, évoqué précédemment. La mise en œuvre des politiques de réduction des stocks a conduit à remplacer certains centres de stockage par des plates-formes, ces derniers se situant le plus souvent en aval du réseau de distribution. Leur fonction consiste à massifier les transports sur longue distance afin d'en réduire le coût. Cependant, la centralisation des réseaux et leur réorganisation à un niveau paneuropéen, en accroissant les distances, ont aussi conduit certaines firmes à réintroduire des stocks régionaux. La qualité de service étant un critère prépondérant de sélection pour les clients, ces stocks leur permettent de respecter les délais de livraison, notamment dans les régions où la congestion devient problématique. Certaines tendances, en apparence contradictoires, de réduction et d'augmentation simultanées du nombre des plates-formes, concernant en particulier des multinationales, peuvent ainsi s'expliquer. Par ailleurs d'autres firmes, et notamment des grands distributeurs, introduisent aujourd'hui en amont de leur réseau de distribution des centres de groupage / dégroupage. Ces plates-formes correspondent à une notion assez récente dite de mutualisation des envois, et se justifient en général par un nombre important de petits fournisseurs. Leur vocation est naturellement de massifier les transports, et ils permettent ainsi aux petits fournisseurs d'expédier sur le plus proche de ces centres des envois consolidés. Ces envois étaient donc auparavant fractionnés pour être livrés jusqu'aux différents centres de distribution des clients. A partir de ces plates-formes, la firme cliente peut constituer des lots complets avec des produits issus de fournisseurs différents, et les expédier sur ses centres de distribution. C’est ainsi qu’il y a quelques années les quatre principaux distributeurs britanniques du secteur alimentaire, Tesco, Sainsbury, Asda et Safeway, ont implanté des centres de groupage en amont de leurs propres centres de distribution, leur permettant de réaliser, d'après eux, des gains substantiels. La majorité de ces plates-formes sont sous-traitées à des prestataires extérieurs, et ont été partagées à cette époque-là entre les quatre distributeurs. L'évolution de ces réseaux de la grande distribution a été représentée sur le schéma suivant.
Gacogne (2003) - adapté de Jackson et Timpson (2001)
Structures de distribution traditionnelles et structures paneuropéennes
Ces phénomènes de massification des transports sont extrêmement importants, car si la taille des envois est effectivement réduite du fait des pratiques en juste-à-temps, elle n'empêche pas les grands distributeurs pour autant de massifier leurs flux de transport sur les longues distances. Le développement et la concentration de la grande distribution ont un impact indéniable sur l'organisation des réseaux de distribution des fabricants. Un grand fabricant, Electrolux, avait ainsi affirmé que la concentration de la distribution en Europe leur permettait d'organiser plus efficacement leurs flux et était source de gains ; mais que les petits fabricants en étaient probablement les grands perdants (Les Echos du 1er février 2000). Or en seulement 15 ans, la part de marché des cinq premiers distributeurs en France est passée du tiers à 65% (Linéaires, octobre 2001). Elle oblige les transporteurs et les fabricants à s'adapter en raison de l'importance des volumes, mais elle a aussi inversé les rapports de force. Ceux-ci sont couramment mis en cause dans les modalités d'achat et les termes des négociations, mais d'un point de vue logistique ces rapports de force permettent aussi à la grande distribution de s'imposer progressivement plus en amont dans la maîtrise des approvisionnements. Celle-ci est en effet en mesure, avec la mutualisation des envois, de réaliser d'importants gains, non plus seulement en augmentant la rotation des stocks mais aussi en massifiant les flux. A partir d'une notion très répandue d'organisation dite en juste-à-temps, il en ressort que les systèmes logistiques tendent tous vers une même conception : celle de la circulation continue des flux physiques (et de manière concomitante des flux d'information), circulation qui tend par ailleurs à s'accélérer (y compris pour les flux financiers). Celle-ci a permis une réduction drastique des stocks avec la taille moyenne des envois, il ne reste plus qu'à la grande distribution à massifier les flux de transport en provenance des fournisseurs. Certaines firmes présentent une forte capacité à concentrer des volumes importants, les grands industriels et les grands distributeurs. Elles ont alors les moyens d'organiser leur réseau de sorte à massifier les flux de transport, même avec des petits fournisseurs et en pratiquant des organisations en juste-à-temps. Leur réseau se substitue quasiment à celui d'un opérateur de transport, tout en sous-traitant l'ensemble de ces opérations à des prestataires logistiques, et leur permet de réaliser des gains substantiels.
L'organisation de la production : spécialisation, concentration et délocalisations L'évolution des structures productives n'est pas analysée en détails ici, seules certaines évolutions affectant profondément l'organisation logistique des réseaux de distribution y sont mentionnées. Depuis quelques années, beaucoup de secteurs d'activités ont réalisé des opérations de fusions et acquisitions. Contrairement à celles des années 80, celles des années 2000 sont analysées comme des réactions défensives dans un contexte d'ouverture des marchés et de concurrence accrue. En se concentrant, ces firmes cherchent à acquérir un pouvoir de marché important en vue de le maîtriser. Nombre de groupes ont ainsi choisi d'abandonner leurs activités les moins rentables ou les moins développées, pour acquérir les moyens de devenir leader à un niveau mondial sur ce qui est couramment appelé leur cœur de métier. Ces processus de concentration sont analysés, actuellement, comme une réponse à un environnement ressenti comme étant menaçant, y compris sur des marchés qui paraissent déjà concentrés. De tels mouvements de concentration et de spécialisation des firmes ne s'opposent pas à ce qu'il y ait de nouveaux mouvements de diversification des activités dans un avenir plus lointain. Cependant, l'actualité est à ces opérations concomitantes de recentrage d'une part, et de fusions - acquisitions d'autre part. Certaines sont pour le moins spectaculaires tel Unilever qui avait déclaré en février 2000 vouloir supprimer 25000 emplois et abandonner les trois quarts de ses marques. Pour ce faire, le groupe avait prévu de réduire ses sites de production de 250 à 150, et de ne conserver que 400 marques constituées principalement par des produits dits mondiaux (savon Dove par exemple) ou locaux mais réputés (tel Amora). Dans ce domaine, les exemples sont innombrables et les annonces de ce type sont fréquentes depuis la fin des années 90. Beaucoup de ces restructurations sont accompagnées d'opérations dites de rationalisation de la production, avec une réduction du nombre des sites de production et une spécialisation par produit, afin de réaliser des économies d'échelle. Les sites multi-produits, généralement à vocation nationale, deviennent ainsi mono-produit et à vocation supranationale. D'autres sites sont naturellement délocalisés, mais ce phénomène bien connu concerne aussi toutes les activités à fort taux de main-d'œuvre, et qui ne requièrent pas un haut niveau de compétence. Dans certains secteurs vivement touchés par la concurrence des pays émergents, tel le textile, la production localisée dans les pays dits développés correspond dorénavant à celle qui s'est orientée vers des produits haut de gamme, et surtout techniques (tels le sport, la lingerie); mais pour combien de temps encore ?… Enfin un autre phénomène, largement évoqué depuis quelques années, est celui de la division du travail. Elle fait référence à la sous-traitance de certaines activités pour privilégier la compétence de base, et de la fabrication d'éléments et modules constituant les produits finis. Cette désintégration, dite verticale, de la production semble aller une fois de plus dans le sens de la flexibilité des organisations de la production. Mais surtout du point de vue des organisations logistiques, elle entraîne une multiplication du nombre des liaisons de transport à l'intérieur du système de production, et affecte ainsi directement les flux de transport.
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